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Noch ein weiter Weg zur integrierten Unternehmensplanung

Erstellt am: Freitag, 11. November 2016 von Sascha

Eine integrierte Unternehmensplanung heißt fachlich betrachtet, dass kurz- und langfristige Planungen vereint sind, um operative Kennzahlen aus den strategischen Unternehmenszielen ableiten zu können. Es muss eine fachlich und betriebswirtschaftlich korrekte Verknüpfung der Teilpläne bis in die Ergebnisplanung geben; Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Cashflow-Rechnung sind miteinander verzahnt. Die Planung müsste sich zudem flexibel und über das Jahr immer wieder anpassen lassen und mit weiteren Prozessen wie das Berichtswesen und die Finanzkonsolidierung verknüpft sein, um ein möglichst umfassende Grundlage für die Unternehmenssteuerung zu erhalten. Laut Umfragen sehen Unternehmen insbesondere in der Qualität und Aussagekraft der Ergebnisse die größten Vorteile einer integrierten Unternehmensplanung.

Wie weit Unternehmen diese Ziele in die Praxis umgesetzt haben, hat die BARC-Anwenderbefragung „Integrierte Unternehmensplanung 2016. Reifegrad deutschsprachiger Unternehmen“ kürzlich erkundet. Danach ist nach Zeithorizonten betrachtet die Jahresplanung samt laufender Aktualisierung im Rahmen des Forecastings weiterhin die häufigste Planungsart in deutschsprachigen Unternehmen aller Größen. Eine Mittelfristplanung nehmen noch etwa zwei Drittel, eine strategische Planung mit einem Planungshorizont von mehr als fünf Jahren nur ein Drittel alle Unternehmen vor. Letztere ist zudem weitgehend auf große Unternehmen beschränkt, da sie laut Studienautoren in der Regel über stärker ausgeprägte Strategieprozesse verfügen. Gibt es keine klassische Jahresplanung mehr, greift man stattdessen überwiegend auf eine Kombination aus Mittelfristplanung und Forecasting zurück.

Strategische Planung noch selten integriert
Gemessen am Umfang der Integration strategischer Vorgaben in die Planungsprozesse ergab die Umfrage, dass sich die Jahresplanung und Budgetierung nur bei jedem fünften Unternehmen aus der strategischen Planung ableitet, also so, dass sich alle Objekte der strategischen und Mittelfristplanung in der operativen Planung wiederfinden. Etwa ebenso viele Unternehmen haben dies zumindest für den überwiegenden Teil der Objekte erreicht, während die größte Teilnehmergruppe (43 Prozent) dies nur für einzelne Planobjekte tut. Eine kleine Gruppe (13 Prozent) hat noch keine derartige Integration.

Forecasts – häufiger, aber selten rollierend
Eine größere Bandbreite der Status zeigt sich auch bei der Frequenz, mit der Planwerte heute aktualisiert werden. Dabei ist ein vierteljährlicher Forecast (39 Prozent) und ein monatlicher Forecast (34 Prozent) aktuell die verbreitetsten, gefolgt von halbjährlichen, unregelmäßigen oder gar keiner unterjähriger Aktualisierung (6 Prozent). Während etwa die Hälfte der Unternehmen versuchen, Forecasts durch eine geringere Detailtiefe effizienter zu machen, gibt es laut der Autoren eine mit 15 Prozent durchaus signifikante Gruppe, die sogar mehr Details einbezieht. Rollierende Forecasts sind trotz ihrer Vorzüge gegenüber periodenfixen Forecasting, aber auch hohen technischen Komplexität nur in etwa einem Viertel der Unternehmen etabliert. Etwa die Hälfte dieser Gruppe setzt rollierende Forecasts tatsächlich für alle Teilpläne, die andere Hälfte nur für einzelne Teilpläne ein.

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Hohe Anforderungen an ein modernes Reporting

Erstellt am: Donnerstag, 13. Oktober 2016 von Sascha

Konsolidierung, Datenbeschaffung, Plausibilisierung und Abstimmung sowie die Berichtserstellung sind die typischen Phasen, die ein Reporting durchläuft. Die dazugehörigen Prozesse sollen heute so flexibel sein, dass sich neue Anforderungen schnell und ohne größeren Aufwand umsetzen lassen. Doch glaubt man der diesjährigen Lünendonk-Untersuchung „Der Markt für Business Intelligence und Business Analytics in Deutschland“ ist dies lediglich in 37 Prozent der insgesamt 70 befragten Unternehmen heute der Fall (2014: 54 Prozent). Stattdessen sind viele Standardaufgaben im Reporting nur ungenügend automatisiert und integriert. Durchschnittlich 67 Prozent der zur Verfügung stehenden Zeit entfallen auf diese Phasen.

Operational Business Intelligence
Da immer mehr Geschäftsprozesse und -modelle digital gesteuert und Marktzyklen kürzer werden, besteht also Handlungsbedarf. Strategische und operative Entscheidungen müssen sich künftig immer häufiger zeitnah auf der Basis analysierter Datenmengen treffen lassen können (operational BI). Und nicht nur die bisherigen Prozesse sind laut Lünendonk häufig noch (oder wieder) zu unflexibel, sondern auch die Qualität und Detailtiefe der Reports lasse zu wünschen übrig. So erklärte mit 44 Prozent (2014: 64 Prozent) weniger als die Hälfte der befragten Unternehmen, man würde qualitativ hochwertige Reports erstellen.

Andererseits seien laut Lünendonk vielerorts Anstrengungen im Gang, das Reporting in den kommenden Monaten zu optimieren. Etwa bezüglich der Automatisierung: 36 Prozent der Unternehmen müssen aktuell noch manuelle Eingriffe in den Reporting-Prozess vornehmen. Bereits in den zwei Jahren sollen es nur noch 29 Prozent sein.

Etwas weiter sind die befragten Unternehmen hinsichtlich der Standardisierung ihres Reportings. Aktuell können bereits 47 Prozent der Unternehmen auf vordefinierte Berichtsvorlagen zurückgreifen. Nur 24 Prozent der Befragten erklärte, Berichte würden immer noch erst auf Anfrage neu erstellt. In den kommenden zwei Jahren wollen 79 Prozent der Unternehmen standardmäßig auf vordefinierte Berichtvorlagen zurückzugreifen.

Reporting häufig als Insellösung
Eine zusätzliche Herausforderung im Reporting sind laut Lünendonk viele noch existierende Insellösungen. Knapp 60 Prozent der Befragten erklärten, dass ihr Berichtswesen dadurch aktuell keinen einheitlichen Blick auf das Unternehmen ermöglicht.  Beklagt wurde ferner von mehr als der Hälfte der Umfrageteilnehmer der Mangel an Experten mit speziellem technischen und Branchenwissen, und auch eine stärkere Verzahnung des Berichtswesens der Fachbereiche sei für jeden zweiten Befragten noch nicht erreicht. Letztere sei aber Voraussetzung für eine integrierte Unternehmenssteuerung, in der Kennzahlen und Datenauswertungen der einzelnen Fachbereiche im Sinne eines unternehmensweiten Ansatzes genutzt werden können.