Technischer Projekterfolg ist noch keine erfolgreiche Transformation
Eine Datenplattform wird erfolgreich implementiert, neue Analytics-Anwendungen stehen bereit, AI-Lösungen gehen produktiv. Technisch ist das Projekt abgeschlossen. Doch in der Organisation verändert sich wenig. Fachbereiche greifen weiterhin auf ihre bisherigen Auswertungen zurück, vertraute Prozesse bleiben bestehen und neue Möglichkeiten werden nur eingeschränkt genutzt. Solche Situationen sind in Data & AI-Projekten keine Seltenheit. Die Ursachen liegen dabei nicht zwangsläufig in mangelnder Veränderungsbereitschaft. Häufig wurde die organisatorische Veränderung schlicht nicht mit derselben Konsequenz geplant wie die technische Umsetzung.
Denn während Architekturen, Entwicklungsschritte und Meilensteine detailliert beschrieben werden, bleibt oft unklar, was sich für die betroffenen Menschen tatsächlich verändern soll. Welche Aufgaben fallen künftig weg oder kommen hinzu? Welche Verantwortlichkeiten verschieben sich? Welche Kompetenzen werden benötigt? Und welche Rahmenbedingungen müssen angepasst werden, damit neue Arbeitsweisen im Tagesgeschäft funktionieren?
Die organisatorische Veränderung ist kein nachgelagerter Effekt eines Data & AI-Projekts. Sie ist Teil der Umsetzung und muss entsprechend geplant werden.
Max Gantner
Geschäftsführer
QUNIS
Neues Verhalten benötigt oftmals auch neue Wege
Wer verstehen möchte, warum neue Lösungen nicht angenommen werden, sollte zunächst die Bedingungen betrachten, unter denen Menschen arbeiten. Organisationen schaffen durch ihre Prozesse, Verantwortlichkeiten, Entscheidungswege und Arbeitsweisen bestimmte Rahmenbedingungen. Diese prägen das Verhalten ihrer Mitarbeitenden. Eine neue Technologie verändert solche Strukturen jedoch nicht automatisch.
Wenn ein Unternehmen beispielsweise Self Service Analytics einführt, die Freigabe von Informationen aber weiterhin ausschließlich über zentrale Stellen erfolgt, bleibt die eigenständige Datennutzung eingeschränkt. Wenn neue AI-Anwendungen Prozesse beschleunigen sollen, bisherige Abstimmungs- und Entscheidungsschritte jedoch unverändert bestehen bleiben, wird das mögliche Verbesserungspotenzial nur teilweise genutzt.
Change Management darf also nicht erst mit der Kommunikation und dem Enablement einer Lösung anfangen. Es muss zuvor geklärt werden, welche organisatorischen Voraussetzungen geschaffen werden müssen, damit die angestrebte Veränderung überhaupt möglich wird.
Projektmitwirkung und Veränderungsbedarf: zwei verschiedene Aspekte im selben Spiel
Eine besondere Herausforderung in Data & AI-Projekten besteht darin, dass unterschiedliche Teile einer Organisation in unterschiedlichen Phasen an Projekten beteiligt sind und Verantwortung für unterschiedliche Aspekte des Projekterfolgs tragen. Die Geschäftsführung entscheidet über strategische Ziele und Investitionen. IT- und Datenteams entwickeln neue Architekturen, integrieren Technologien und übernehmen möglicherweise veränderte Aufgaben. Fachbereiche müssen neue Anwendungen in ihre Prozesse einbinden und bisherige Routinen hinterfragen.
Dabei wird häufig nur die Beteiligung an einem Projekt betrachtet, der Veränderungsbedarf rund um das Projekt jedoch nicht. Ein Data Office kann während der technischen Umsetzung intensiv mitarbeiten und dennoch erheblichen Begleitungsbedarf haben, weil vertraute Technologien abgelöst werden oder sich Aufgaben und Verantwortlichkeiten verändern. Umgekehrt kann ein Fachbereich vergleichsweise wenig an der Implementierung beteiligt sein, während die spätere Einführung einer neuen Analytics- oder AI-Anwendung seine täglichen Abläufe grundlegend verändert. Beide Gruppen benötigen Unterstützung. Aber nicht zwingend dieselbe und auch nicht zur gleichen Zeit.
Entscheidend ist die gemeinsame Betrachtung beider Perspektiven. Eine hohe Projektbeteiligung bedeutet nicht automatisch, dass eine Organisationseinheit auf die Veränderung vorbereitet ist. Ebenso kann ein hoher Veränderungsbedarf bestehen, obwohl die unmittelbare Projektmitwirkung gering ausfällt.
Projektmitwirkung
Wie stark ist eine Organisationseinheit in einer bestimmten Projektphase an der Entwicklung und Umsetzung beteiligt? Wer trägt die Verantwortung für was?
Veränderungsbedarf
In welchem Umfang verändern sich Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortlichkeiten oder Arbeitsweisen? Welche Begleitung ist dafür erforderlich?
Verhältnisse schaffen Verhalten. Wenn wir möchten, dass Menschen anders arbeiten, müssen wir auch die organisatorischen Rahmenbedingungen dafür schaffen.
Max Gantner
Geschäftsführer
QUNIS
Change Management braucht eine eigene Planungslogik
Technische Projektpläne orientieren sich üblicherweise an Phasen wie Strategie, Konzeption, Umsetzung, Rollout und Betrieb. Für jede Phase werden Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Ergebnisse definiert. Der organisatorische Veränderungsbedarf entwickelt sich jedoch nicht für alle Beteiligten entlang derselben zeitlichen Abfolge.
Während ein Technologiewechsel bereits in der Konzeption Unsicherheit innerhalb eines IT-Teams auslösen kann, müssen Führungskräfte möglicherweise frühzeitig neue Verantwortlichkeiten klären. Fachanwender wiederum benötigen besondere Unterstützung, wenn neue Prozesse erprobt und anschließend verbindlich eingeführt werden.
Das bedeutet nicht, dass Fachbereiche erst kurz vor dem Rollout eingebunden werden sollten. Im Gegenteil: Ihre Anforderungen und Erfahrungen sind bereits in frühen Projektphasen entscheidend. Was sich verändert, sind Art und Intensität des jeweiligen Begleitungsbedarfs. Wer Change Management systematisch integrieren will, muss deshalb den Projektverlauf und die organisatorischen Auswirkungen gemeinsam betrachten.
Vom Veränderungsbedarf zur konkreten Maßnahme
Bei QUNIS nutzen wir dafür unter anderem eine Change & Impact Matrix. Sie ermöglicht es unseren Consultants, gemeinsam mit den Kunden die Projektmitwirkung und den Veränderungsbedarf unterschiedlicher Stakeholder entlang der Projektphasen zu betrachten. So wird sichtbar, wo organisatorische Veränderungen vorbereitet werden müssen, welche Unterstützung erforderlich ist und zu welchem Zeitpunkt entsprechende Maßnahmen sinnvoll sind. Der Mehrwert entsteht, wenn aus diesen Erkenntnissen konkrete Maßnahmen abgeleitet und mit der technischen Projektplanung verbunden werden.
Betroffenheit erkennen
Welche Organisationseinheiten und Rollen sind von den geplanten Veränderungen betroffen? Welche Aufgaben, Prozesse oder Verantwortlichkeiten verändern sich?
Veränderungsbedarfe einordnen
In welchen Projektphasen entstehen besondere Anforderungen? Wo besteht Bedarf an Orientierung, Qualifizierung, Beteiligung oder Unterstützung?
Maßnahmen ableiten
Welche Form der Begleitung ist für die jeweiligen Stakeholder sinnvoll? Das können beispielsweise Fachbereichsworkshops, Trainings, die Klärung neuer Rollen oder gezielte Führungskräftekommunikation sein.
Maßnahmen integrieren
Wann müssen diese Aktivitäten stattfinden, damit die organisatorischen Voraussetzungen rechtzeitig geschaffen werden? Wie werden sie mit den technischen Projektphasen und Meilensteinen abgestimmt?
Ein gemeinsamer Projektplan verbindet Technik und Organisation
Die systematische Betrachtung des Veränderungsbedarfs schafft zunächst Transparenz. Entscheidend ist anschließend, welche Konsequenzen daraus für die Projektsteuerung entstehen. Wenn neue Verantwortlichkeiten Voraussetzung für den Betrieb einer Datenplattform sind, müssen diese rechtzeitig geklärt werden. Wenn Fachbereiche künftig andere Prozesse nutzen sollen, müssen ihre Anforderungen und Erfahrungen frühzeitig in die Entwicklung einfließen. Und wenn neue Kompetenzen für den produktiven Einsatz einer AI-Anwendung erforderlich sind, darf die Qualifizierung nicht erst mit dem Go-live beginnen.
Dabei geht es nicht darum, möglichst viele Change-Maßnahmen durchzuführen. Vielmehr müssen diejenigen Aktivitäten identifiziert werden, die für die jeweilige Veränderung tatsächlich notwendig sind. Das verlangt auch, Entscheidungen und bestehende Arbeitsweisen kritisch zu hinterfragen. Nicht jede bisherige Regelung muss erhalten bleiben. Gleichzeitig ist nicht alles, was über Jahre funktioniert hat, durch die Einführung neuer Technologien automatisch überholt.
Gerade deshalb ist die frühzeitige Auseinandersetzung mit den betroffenen Menschen wichtig. Sie kennen die bestehenden Prozesse, ihre Besonderheiten und mögliche Hindernisse. Dieses Wissen muss in die Gestaltung der neuen Arbeitsweisen einfließen.
Ein integrierter Change-Plan verbindet diese organisatorischen Anforderungen mit den technischen Aufgaben und Meilensteinen. Er macht deutlich, welche Veränderungen vorbereitet werden müssen, wer dafür Verantwortung übernimmt und wie die Umsetzung begleitet wird. Dabei bleibt die Planung anpassungsfähig. Neue Erkenntnisse aus der Entwicklung, aus Tests oder aus dem Pilotbetrieb können zusätzliche Anforderungen sichtbar machen. Der Veränderungsbedarf muss deshalb während des Projektverlaufs immer wieder überprüft werden.
Change Management darf nicht auf eine einmalige Begleitmaßnahme reduziert werden, es muss vielmehr ein kontinuierlicher und integraler Bestandteil der Projektsteuerung sein.
Max Gantner
Geschäftsführer
QUNIS
Transformation zeigt sich im veränderten Arbeitsalltag
Ob eine Data & AI-Transformation erfolgreich ist, lässt sich nicht allein daran messen, ob eine neue Technologie produktiv gesetzt wurde. Ebenso wichtig ist, ob die angestrebten Veränderungen innerhalb der Organisation tatsächlich stattfinden.
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Werden neue Anwendungen genutzt?
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Haben sich bisherige Abläufe verändert?
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Sind Verantwortlichkeiten geklärt?
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Können Mitarbeitende ihre Aufgaben mit den neuen Lösungen besser erfüllen?
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Und entsteht daraus der erwartete geschäftliche Nutzen?
Solche Fragen gehören zur Bewertung des Projekterfolgs. Denn abgeschlossene Implementierungsschritte, durchgeführte Trainings oder versendete Kommunikationsmaßnahmen belegen für sich genommen noch keine erfolgreiche Veränderung. Unternehmen müssen deshalb nicht nur die technische Umsetzung, sondern auch die organisatorische Entwicklung im Blick behalten.
Das bedeutet nicht, dass sich jede Veränderung vollständig planen lässt. Gerade Data & AI-Projekte erfordern die Bereitschaft, Erfahrungen aufzunehmen, Entscheidungen zu überprüfen und Vorgehensweisen anzupassen. Aber die organisatorische Transformation lässt sich bewusst gestalten und systematisch begleiten.
Für Data & AI-Projekte bedeutet das: Die technische Implementierung und die Veränderung der Organisation dürfen nicht als getrennte Aufgaben betrachtet werden. Erst wenn beide Perspektiven in der Planung und Steuerung zusammenkommen, entstehen die Voraussetzungen dafür, dass neue Technologien im Arbeitsalltag angenommen werden und den angestrebten Nutzen erreichen.
Change ist machbar, wenn man es als das behandelt, was es ist: ein Teil des Projekts.
Max Gantner
Geschäftsführer
QUNIS
Häufige Fragen
Change Management sollte bereits in der Strategie- und Konzeptionsphase beginnen. Zu diesem Zeitpunkt werden wesentliche Entscheidungen über Ziele, Technologien, Prozesse und Verantwortlichkeiten getroffen, aus denen sich organisatorische Veränderungen ergeben können.
Wer den Veränderungsbedarf frühzeitig berücksichtigt, kann betroffene Organisationseinheiten einbeziehen und notwendige Maßnahmen mit der weiteren Projektplanung abstimmen. Die Begleitung setzt sich über Implementierung und Rollout bis in den operativen Betrieb fort.
Eine Stakeholderanalyse identifiziert relevante Personen und Organisationseinheiten sowie deren Interessen, Einfluss und Betroffenheit.
Ein integrierter Change-Plan geht darüber hinaus. Er berücksichtigt, welche Veränderungen für die jeweiligen Stakeholder im Projektverlauf entstehen, welche Unterstützung sie benötigen und wann entsprechende Maßnahmen umgesetzt werden müssen.
Damit verbindet er die organisatorische Veränderung mit den Phasen und Meilensteinen des technischen Projekts.
Entscheidend ist, ob die angestrebten Veränderungen im Arbeitsalltag wirksam werden. Dazu können beispielsweise die tatsächliche Nutzung neuer Anwendungen, die Übernahme veränderter Verantwortlichkeiten, die Anwendung neuer Prozesse oder der erreichte Kompetenzaufbau betrachtet werden.
Welche Kriterien sinnvoll sind, hängt vom jeweiligen Projekt und seinen Zielen ab. Wichtig ist, dass nicht allein die Durchführung von Trainings oder Kommunikationsmaßnahmen als Erfolg gewertet wird, sondern deren Beitrag zur angestrebten Veränderung.
QUNIS betrachtet die technische Umsetzung und die organisatorische Veränderung als zusammenhängende Aufgaben. Gemeinsam mit dem Kunden analysieren unsere Consultants, welche Bereiche und Rollen in den einzelnen Projektphasen betroffen sind und welcher Veränderungsbedarf daraus entsteht. Mithilfe unserer Change & Impact Matrix lassen sich passende Maßnahmen ableiten und mit der technischen Projektplanung verbinden. So wird Change Management von Beginn an in die Umsetzung integriert und bis zur tatsächlichen Nutzung der neuen Lösungen begleitet.
